한빛미디어

현대적 기업모델은 한계에 봉착했다

오늘날 많은 기업들이 회사를 여러 계층으로 나누고, 기능에 따라 업무를 분리하고 있다. 이처럼 단절된 기업은 환경이 안정적일 때에는 효율적이고 안정적이지만, 환경이 급변하면 분열되어 조각나기 시작한다. 오늘날처럼 경제적으로 불안정한 시대에 생존하려면 기업의 모습을 바꿀 필요가 있다. 계층으로 분리된 조직을 하나의 종합체로 만들어, 모든 부서와 업무 단위가 한 몸처럼 움직이게 해야 한다. 초연결 기업은 유동적이고 탄력이 높아 변화에 빠르게 적응할 수 있다. 단절된 기업에서 초연결 기업으로 변모하는 것은 쉽지도, 간단하지도 않은 일이다. 하지만 점점 더 불안정해지고 있는 오늘날 다른 선택의 여지가 없다.

이 책 《커넥티드 컴퍼니》는 바로 이러한 초연결 기업이 어떤 일을 하고 있는지, 그 일을 어떻게 하고 있는지, 그리고 그것이 왜 효과가 있는지 함께 알아보고자 한다. 그리고 어떻게 하면 당신의 기업도 끊임없이 변화하는 글로벌 시장에서 같은 원칙을 받아드리고 큰 성공을 누릴 수 있는지 보여줄 것이다.

소비자는 기업보다 빠르게 변하고 있다

소비자는 기업이 따라잡을 수 있는 것보다 훨씬 빠른 속도록 연결되고 있다. 당신의 제품이나 서비스에 만족한 고객은 당신의 메시지를 그 어느 때보다도 다양한 방법으로 확대하여 퍼뜨릴 수 있다. 하지만 제품이나 서비스가 약속한 바에 못 미치면 고객은 그 즉시 당신의 기업이 보내는 메시지를 차단하고 당신이 절대 따라갈 수 없는 속도로 실망감과 불쾌감을 퍼뜨릴 것이다. 

오늘날의 고객과 보조를 맞추려면 당신의 기업은 초연결 기업으로 바뀌어야 한다. 즉, 고객, 직원, 협력업체와 깊이 교감하며 필요에 따라 업무방식과 성공의 측정 및 보상방식을 바꾸어야 한다는 뜻이다. 그러려면 자신의 기업에 대한 새로운 사고방식이 필요하다. 기업을 통제하고 조종할 필요가 있는 기계가 아닌 시간이 흐르면서 스스로 학습하고 적응할 수 있는 복잡하고도 역동적인 유기체로 여겨야 한다는 말이다.

초연결 기업은 자기만의 강점을 갖는다. 경쟁기업보다 빠르게 배우고 반응할 수 있기 때문이다. 초연결 기업은 남들이 사분오열하며 일할 때 가능성의 네트워크를 이용해 자신의 영향력을 넓혀간다.

데이브 그레이
다치스그룹의 전략담당 상무이사인 그는 세계의 선도적 기업들과 손잡고 성공적인 전략을 개발하여 실행을 도와주는 경영컨설턴트다. 그는 전 세계 14개 언어로 번역되어 판매된 베스트셀러 《게임스토밍》을 통해 창의적, 혁신적, 시각적 사고로 업무를 향상시키는 방법을 알려준바 있다. 

토머스 밴더 월
인포클라우드솔루션의 운영자인 그는 소셜 비즈니스 및 디지털 콘텐츠, 개인과 소셜 네트워크 간 정보교환에 관해 기업에 컨설팅을 하고 있다. 웹 표준화 프로젝트 운영위원회에서 활동하고 있다.

한양대학교 관광학과와 호주 호텔경영대학교(ICHM)을 졸업하고 국내외 호텔과 외국계기업에서 근무하며 운영관리 및 인사업무를 담당했다. 번역에 매력을 느껴 과감히 하던일을 그만둔 후 현재는 여러 가지 분야의 글을 공부하며 영어를 훌륭한 우리글로 옮기는 데 매진하고 있다. 옮긴 책으로는 《시빌라이제이션》, 《헤드헌터》, 《제로의 힘》이 있다.

감수자 : 송인혁
한국의 대표적인 TED 전도사다. KAIST 전산학과 대학원을 졸업하고 삼성전자에서 SW 기획자이자 개발자로 일했다. 현재는 ㈜퓨처디자이너스의 수석 컬쳐리스트로서 미래 비즈니스 발굴과 창의적 조직문화를 확산시키고 있다. 지은 책으로는 《스파크》, 《화난 원숭이들은 모두 어디로 갔을까?》, 《모두 광장에 모이다》가 있다.

머리말
감수의 말
추천의 말

제1부. 변화는 왜 필요한가?
소비자는 기업이 따라잡을 수 있는 것보다 훨씬 빠른 속도로 연결되고 있다.

제1장. 상호연결된 소비자
소비자는 함께 커뮤니티를 형성하고 빠르게 정보를 공유하면서 매우 강력한 이익집단으로 거듭나고 있다. 생존을 원하는 기업이라면 이러한 소비자의 요구에 더욱 민감히 반응할 필요가 있다.

제2장. 서비스경제 시대
산업화는 하나의 단계일 뿐이고, 선진국에서는 이미 그 단계의 끝을 향하고 있다. 선진국에서 성장하는 유일한 분야가 서비스업인 경우가 많다.

제3장. 모든 것이 서비스다
서비스는 제품처럼 외딴 곳에서 디자인하고 생산할 수 없다. 서비스는 고객과 공동으로 창출되며, 다양한 집단 서비스와 상호의존 관계를 갖는다.

제4장. 서비스는 복잡하다
서비스는 고객을 회사의 경영으로 끌어들인다. 이때 생겨나는 복잡성과 변동성은 미리 예측하여 계획하기 힘들다. 따라서 기업은 직원과 시스템이 조직의 가장자리에서 고객, 협력업체, 공급업체와 직접 연결되게 하여 이러한 다양성을 관리할 방법을 찾아야만 한다.

제5장. 기업은 어쩌다 고객과 단절되는가
기업은 성장하면서 다양한 이유로 고객과 단절되는 경향이 있다. 기업은 성장하는 동안에도 고객과 깊은 관계를 창출하고, 유지하고, 개발할 방법을 찾아야만 한다.

제6장. 구조적 변화가 필요하다
성장과 진화는 곧 전문화로 이어지고, 이것은 기업의 적응 및 진화능력에 제약을 가한다. 당신의 기업이 특정부문에서 최고 효율의 경지에 올랐거나 그에 가깝다면, 그리고 주변 환경이 변화하고 있다면, 근본적인 구조의 변화를 거쳐야 할지도 모른다.

제7장. 복잡성이 판도를 바꾼다
서로 긴밀히 연결되고 상호의존하는 이 새로운 경제의 복잡성은 모호하고, 불확실하고, 경쟁적인 환경을 만든다. 각자의 환경에서 일어나는 변화에 빠르게 대처할 수 있도록 융통성을 키우지 않는 기업은 소멸하고 말 것이다.

제2부. 초연결 기업이란 무엇인가?
기업이 변화하는 환경에 적응하려면 기계가 아닌 학습하는 유기체처럼 움직이며, 실험과 피드백을 바탕으로 환경과 상호작용하고 끊임없이 개선해야 한다.

제8장. 초연결 기업은 학습한다
많은 사람들이 기업을 기계라고 여긴다. 하지만 기계는 학습할 수 없고, 따라서 적응하지도 못한다. 학습은 유기체만이 갖는 특성이다.

제9장. 초연결 기업은 목적의식이 있다
학습은 목표가 있을 때, 그리고 무언가를 하거나 무언가 만들려는 시도할 때 발생한다. 학습을 유도하는 목적의식이 없다면 눈을 감고 헛손질을 하는 것만큼이나 아무 소용이 없다. 기업의 목적의식은 고객을 위해 어떤 일을 하고, 그 일을 통해 수익을 올리는 것이라고 할 수 있다.

제10장. 초연결 기업은 고객의 피드백을 얻는다
학습은 피드백을 필요로 한다. 그래야 성과가 올라간다. 서비스 품질을 평가할 수 있는 가장 유능한 심판은 고객이다. 따라서 가장 중요한 피드백은 고객의 피드백이다.

제11장. 초연결 기업은 실험한다
환경에 변수가 많을 때에는 어떤 수행능력이 필요할지, 혹은 어떤 종류의 학습이 일어날지 미리 알기가 불가능하다. 학습을 하려면 실험하고 새로운 것을 시도할 자유가 필요하다.

제3부. 초연결 기업은 어떻게 일하는가?
초연결 기업은 통제력을 고객과의 상호작용이 일어나는 곳에 나누어줌으로써 학습하고 적응한다. 고객과의 접점에서는 준자율적인 소조직이 공동의 목적의식을 추구하고, 조직의 플랫폼은 그들의 행동을 지원 및 협력한다.

제12장. 복잡성과 씨름하기
좋은 소식이 있다. 복잡성과 변화에서 오는 많은 문제는 이미 그 문제를 처음 발생시킨 사람들, 즉 최신 과학기술 전문가들이 해결해놓았다는 것이다. 그들이 그렇게 한 건 다른 선택의 여지가 없었기 때문이다.

제13장. 미래는 파드가 지배한다
초연결 기업은 생각 없이 기능하는 거대한 계층 조직이 아니라 홀라키, 즉 그 자체로 온전히 기능하는 작은 부분이 합쳐 이루어진 복잡계다. 홀라키는 여러 부서 및 사업부로 이루어진 근대의 조직과 완전히 다른 모습을 띤다. 홀라키는 여러 개의 소규모 파드로 이루어진다.

제14장. 파드는 자기 운명을 좌우한다
파드로 이루어진 조직의 핵심 구성요소는 바로 파드, 즉 회사를 대표하고 고객에게 실질적인 결과물을 제공할 힘을 지닌 작은 자율적 구성단위다. 파드는 유동적이고, 빠르고, 확장 가능하고, 탄력적이다.

제15장. 파드에는 플랫폼이 필요하다
파드 조직은 각 파드들이 서로 활동을 조정하고, 학습한 것을 공유하고, 회사의 전반적인 효율을 높일 수 있도록 긴밀한 망을 짜주는 기반 플랫폼을 필요로 한다. 플랫폼은 집단의 효율을 증대시키는 지지 구조다.

제16장. 초연결 기업은 어떻게 학습하는가
초연결 기업은 시간이 흐르면서 성장하고 학습한다. 모든 생명체와 복잡계처럼 이들의 성장은 자연적인 리듬과 패턴의 지배를 받는다. 학습하는 개인과 팀은 자신의 지식을 더 큰 집단과 나눌 방법을 찾아야 한다. 이 집단이 학습을 시작하면 플랫폼은 이들을 지원하는 방법을 학습해야 한다.

제17장. 네트워크의 권력과 통제력
초연결 기업은 네트워크 안에 사는 네트워크다. 네트워크로 이어진 세상 속에서 효과적으로 움직이려면 남다른 사고와 행동 방식이 필요하다. 중요한 것은 예측가능성과 통제가 아니라 인식, 영향력 그리고 호환성이다.

제4부. 초연결 기업을 어떻게 이끌 것인가?
초연결 기업은 더 큰 네트워크 안에서 학습하는 살아있는 네트워크다. 네트워크의 권력은 통제력이 아닌 인지력과 영향력에서 나온다. 경영진은 학습과 성과를 뒷받침하는 시스템을 구축하고 조정하는 데 초점을 맞추는 반면, 리더는 명확성, 신뢰, 공통의 목적의식이 상호 이해되는 환경을 만들어야 한다.

제18장. 실험의 장으로서의 전략
전략을 세우는 일은 보통 고위임원들의 몫으로 간주된다. 하지만 어떤 면에서 고위임원들은 미래를 상상할 자격이 가장 부족한 사람이다. 그들은 현재보다 과거의 성공에 더 연연하고, 장기적으로 볼 때 회사에 남아있을 가능성이 가장 적기 때문이다. 초연결 기업에서는 모든 계층에서, 모든 그룹에서, 모든 시간대에 전략이 만들어지고, 리더들은 이렇게 형성된 풍부한 실험의 장에서 필요한 전략을 선별해 사용할 수 있다.

제19장. 초연결 기업의 리더십
초연결 기업은 느슨하게 결합된 준자율적 조직이다. 그렇다면 리더의 역할은 무엇인가? 리더는 명확성, 신뢰, 공통의 목적의식을 창출하는 데 집중해야 한다. 기업이 무엇을 약속하는지, 그리고 고객과의 약속을 어떻게 지킬 것인지 구성원들이 잘 알 수 있도록 말이다. 그렇게 되고 나면 리더들은 한 발 물러서야 한다.

제20장. 초연결 기업의 경영
경영이란 기업이 목적의식을 성취할 수 있도록 지원시스템을 설계하고 운영하는 일이다. 관리자는 개인의 자유와 공익 사이에서 균형을 잡고, 사람들을 플랫폼 차원의 의사결정에 참여시키고, 기업의 체온이 적정 수준을 유지하도록 시스템을 조정해야 한다. 체온이 너무 낮으면 뻣뻣한 관료주의에 빠지고, 체온이 너무 높으면 무정부 상태의 난장판으로 변하고 만다.

제5부. 초연결 기업을 어떻게 시작할 것인가?
어떤 기업이든 리스크가 있고 초연결 기업도 예외가 될 수 없다. 그들도 실패한다. 하지만 변화와 불확실성의 시대에 경쟁자보다 빠르게 학습하고 적응하는 그들의 능력은 경쟁우위가 될 수밖에 없다. 초연결 기업이 되고 싶다면 오늘 당장 시작하라.

제21장. 초연결 기업의 리스크
초연결 기업은 빠른 속도와 유동성 덕분에 느리게 움직이는 상대 기업들보다 분명 강점이 있다. 하지만 강점에는 리스크가 따르기 마련이다. 초연결 기업에는 어떤 문제가 있는가? 문제는 다음 세 가지로 나뉠 수 있다. 바로 파드 차원의 문제, 플랫폼 차원의 문제, 목적의식 자체의 문제다.

제22장. 초연결 기업을 시작하라
여전히 초연결 기업은 표준이 아니라 하나의 예외다. 하지만 환경이 변화와 불확실성으로 점철되는 한, 초연결 기업은 강점을 유지할 것이다. 당신의 기업이 오늘 당장 초연결 기업으로 가는 여정을 시작할 방법이 네 가지 있다. 유기적 성장의 길, 상하전달식 리더 주도의 변화, 시험용 파드, 네트워크 짜기다. 당장 월요일 아침부터 첫 번째 단계를 시작할 수 있다.